今年年初，百年老店柯达公司向纽约的一家破产法院提出“破产申请保护”。半年过去了，8月3日柯达公布了2012年二季度的财务报告，其全球营业收入为10.8亿美元，比去年同期下滑了27%；净亏损却扩大到2.99亿美元，比去年同期增加了67%，可以说毫无起色。几乎同一时间，它的老对手日本富士公司也发布了相近季度的财务报告，该季度实现营业收入为64.79亿美元，利润是2.61亿美元。为什么同样面临行业衰退，难兄难弟的结果会完全不同？
日本富士公司过去15年的历史，向我们展示的是一个衰退行业中的公司如何向外突围的故事。大约在2000年前后，富士作为行业中的世界第二，正享受着感光材料领域业绩高涨的美妙滋味，富士相机及其感光材料业务占其总销售额的60%。然而，富士在此时感受到了大限将至，市场上数码相机越来越便宜，越来越多地替代着胶片相机。转型在即。
转型不仅需要勇气和决心，更需要确定方向。而确定方向又需要对自己的核心能力准确把握和理解，做到这一点并不容易。一个公司经营久了，常常会迷失。当市场复杂、产品多样、客户杂乱的时候，企业领导人就更容易分不清什么是自己的核心能力了。
富士的解法是新建了一个超过1000人的研究所。在那里，聚集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。富士不再把自己定义为一家胶片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家专注于光化学领域的企业。比如，研究员们虽然还是在讨论胶片，但话题已经不再是与照相机相关的胶片，而是能够用在建筑行业阻隔热能的透明胶片，或者说是可以导电的透明胶片。这个研究所的工作打破了以往所谓“专业”的分工界限，使得分散的技术专利产生联系，使得原来不曾考虑过的商业领域进入了公司转型选择的视野。
基于对于技术趋势的深入理解，富士开始了它的第二步，即进行一系列并购。富士曾经一口气并购了40家公司，以更加有效地获得技术和市场。比如，数字成像很重要的CCD技术非常昂贵，富士公司是在收购医疗器械业务中获得的。再比如，富士以“市场换技术”的策略成功收购了施乐公司75%的股权，组建了目前在日本复印机市场仍然蒸蒸日上的富士施乐合资公司。富士还收购了一些著名的制药公司和化学公司。富士的技术人员认为富士在控制自由基造成照片和底片老化的技术，可以运用到药物和医疗领域。2000年，当古森重荣上任社长的时候，富士公司基本是一家胶片生产企业，而今天占据富士销售额八成以上的业务，是在医疗器械、化妆品、液晶成像等领域的产品。
富士故事的第三个闪光点，是本钱。长期以来，美国一直奉行股东至上主义，红利支付率一直保持在很高的水平，而各类投资者（特别是机构投资者）也根据公司短期回报的高低决定是否持有一家公司的股份，这也被研究者们批评为“短期主义”。大前研一认为：正是因为柯达没有足够现金储备，只能选择降低生产成本这条路，而对于行业的根本变局，降低成本是毫无意义的。相比之下，日本企业的股息分配率长期处于较低的水平，这使得富士公司在行业崩溃之时，依然可以保留将近2兆日元的现金。因为有了这2兆日元的现金，富士公司在业务突围时选择的现金并购手段才能够实现。
