企业的信息化与流程再造如同一对比翼鸟，信息化的过程离不开流程再造，流程再造的过程伴随着信息化的始终。如何使企业信息化过程中的流程再造顺畅地进行，让这对比翼鸟双宿双飞？清华大学经济管理学院管理科学与工程系，在信息化与流程再造领域颇具研究的郭迅华副教授，以学者的视角向CIOI的记者介绍了他在这方面的研究心得。
记者：信息化与流程再造密不可分，如何把握信息化过程中的流程再造？
郭迅华：信息化过程本身就是一个流程再造的过程，所谓信息化并不是指电子化，因为信息化让流程发生改变，并不是原来怎么做就怎么做，而是在信息系统的条件下，用新的方式来做事情。
一种是对流程的重新分析和设计。比如：在一个加工型的企业，基于现在的工作方式，研究一下怎样可以改进，怎么调整工作流程会更好，然后根据设计方案实现信息系统，并把信息系统利用起来。
另一种就是推倒重建的方式，也就是ERP的方式。ERP是企业的一个软件包，这个软件包不仅仅是一个系统，而且里面还含有流程。某一制造型的企业，不管过去怎样生产，如果要用ERP的系统，流程就会变革。虽然ERP系统也有一定程度的定制的可能性，事实上从它的导向和基础的出发点来说，设计的流程一般来说基本上是比较好的流程，如果非得放着这个流程不愿意用，也就失去了ERP的意义。
流程再造的过程，是在信息化的过程当中完成的。所以业务流程的再造，最重要的起点，应该是跟信息化保持同步的。在信息化之后，也要有一个持续的制度调整的过程。事实上，信息化不是一次完成的，流程的管理和规划也不是一次完成的。ERP上完之后，同样需要对流程进行持续的管理和规划，在这个基础上，再做进一步的改进。
记者：企业信息化建设会给企业原有业务流程带来不同程度的改变，针对不同程度的流程改变如何进行流程再造？
郭迅华：从CIO高层角度来说，要在战略层面上明确一个问题——信息化和未来。企业为什么要建立信息系统，有以下两种可能：一种是信息系统可以使流程运转的更快，原来五天，现在三天，这是一种方式;另一种是信息系统可以带来新的做事方式，这实际上是一个立足点的问题。第一种方式下其实是自动化的流程，自动化在某些情况下，使得企业做事效率更高，带来绩效的提升;另一种是原来是手工做的，需要很多的盘点，进行电子化之后，不需要盘点，所以流程要重新来设计。比如：在企业的库存部门需要各种各样的单据，在一边招标，一边采购的情况下，需要采购部门将订单发给供货商，还要发给财务部，并复制一份订单送给仓库;仓库拿到订单，供货商过户还得有一个提货单据和发票;货物到了仓库还要开入库单，入库单送给财务;财务把这些单据全部核对了，再向供货商付款。这样的流程有很多单据传递的过程，这些过程很大程度上是传统方式下所必须的，而在新的信息化过程中，很多传统的过程会被取消，比如：传统的订单发出去可以直接过户，不需要财务部门来接收，单据复制取消了;仓库入库之后收货单也不需要送给财务部门，仓库收货后只需要在相应的系统软件中打一个勾就行了。综合上述两种方式，如果是自动化，有些单据要保留;如果是流程改造，这些单据就不存在了。这就涉及到当你进行这项IT建设工作的时候，定位的是流程的自动化还是流程的改造了。
记者：在企业流程再造的过程中，可能会遇到种种阻力，比如业务人员都新流程的不适应，如何来处理这样的阻力？
郭迅华：在信息化过程中，CIO愿意提供新的工作方式，而员工根本没有想用新的方式，要改变这种情况，首先要形成新的模式，然后让员工在这种模式的基础上去主动改变。作为CIO，不可能直接去改变一个员工，但是员工不会拒绝自己改变，所谓的自己改变就是给员工创造一个新的环境，在这个新的环境里让员工主动去适应。这里新的环境就是指在这个企业中的新的流程，要把这个流程中的关键点都贯彻到，即实现企业信息系统的目标。比如：原来的一个流程有8个环节，现在建设了信息系统之后只需要3个环节，其中有一些环节要取消掉。这些环节取消掉后会给我们带来更大的效益，我们对客户的反应能力也会得到提高，在这种情况下所有的做事方式都要改变。在改变时，要遵循自上而下的贯彻思路。比如：要推倒重建办公楼，应该首先明确目标，不是封楼改造而是推倒重建。这意味着要有新的模式引入进来，而员工们不知在新的模式下，会有什么样的岗位等着自己。在这种情况下，我们对于有能力又愿意接受改造的，要重复利用;对于有能力又拒绝改变的，先要说服，这也是许多企业在流程再造过程中，最先需要解决的一类人;对于能力相对弱，又不愿意接受改变的，就要把他们适当的转换角色，让他们到辅助岗位做一些力所能及的工作。这些方法都是CIO可以采用的。
记者：最后，你认为企业流程再造还有什么其他事项需要CIO特别注意？
首先是定位，很多企业在流程再造过程中遇到种种问题，所想和所作有差异。CIO和总经理想的是信息化，传播开来的概念却是自动化，最后员工接收到的概念也是自动化。所以，流程再造最关键的一点是要做好自己的定位。
其次是力度，流程再造要改变部分员工做事的方式，这需要有意识的去改变。
第三是流程本身的分析和设计，在重新设计流程的时候，要特别关注流程的核心任务和具体流程应该怎样做。比如销售，销售的过程要把产品销售出去，要为客户提供服务，整个流程的设计需要围绕一个根本性的问题——“如何更快更好的为客户提供产品和服务”。在这样的导向下，流程的各个环节的设计应该围绕如何更好更快地满足客户的需求。但在现实中，大家在流程设计的过程中更倾向于陷进去，陷入到过度设计之中，也就是设计者要去防范种种异常的情况，比如，一个订单下来，考虑到这个订单可能会出现这样那样的问题，这个订单可能需要通过层层的审批，这个时候设计者就出现了过度设计的倾向，即把所有可能出现的情况都设计出来。虽然这确实保证企业信息系统在最糟糕的情况下也不会出问题，但问题在于一般95%的情况，都不是最糟的;只有1%-5%的情况容易出现最糟糕的问题。如果为了应对客户1%-5%的意外情况，使得流程95%的效率都降低下来，这是不可取的。所以，这个时候需要考虑的一些问题，就是怎么在正常的情况下为客户提供更好的服务。这实际上需要一个平衡问题，如果在99%的情况下都能够为客户提供正常的服务，那么出现那1%的情况我们可以忽略。因为，如果99%的情况下的业务都能使企业的效率提高，那么，每笔业务给我们带来的收益累计起来，整个流程都将获得丰厚的收益。所以，要有通盘的考虑，而不是紧紧盯着信息系统能解决全部问题的情况，要从防范风险的角度出发设计流程，这种流程规划需要事先的准备。
第四是流程的改造不是一蹴而就的，是一个持续的过程。在现在的情况下，企业随时面临新的挑战。比如，销售产品的企业，销量变化可能是由于社交网络、微博等引起的。如何在销售客服的过程中把微博融合进去，用微博提供客服，用微博满足简单的顾客需求。这些都是在最近一两年里兴起的，这本身需要企业对这些流程进行调整。对企业来说，CIO需要具备持续优化的意识，在新的环境下，实现新的流程，而不是实现流程的100年不变。
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