刊发于2012年第9期《新华文摘》
过去20多年，领导力问题在西方国家一直是热门话题。近些年来，国内对于领导力、管理的讨论也很多。
沃伦·本尼斯曾指出，整个美国的组织，无论是政府组织还是企业组织，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以现代企业应该更重视领导力的提升。而在中国企业组织中，这种情况更复杂一些。在国有企业，往往存在领导和管理“双失”的情况；在民营企业，特别是一些出色的民营企业，则往往具有领导过度、管理不足的特点；在中国境内的外资企业当中，则比较接近沃伦·本尼斯所说的管理过度、领导不足的问题。针对不同的问题，要辨证施药，才能达到治病的效果。
国企：致病“三不长”治病三件事
国有企业管理缺失，除了体制原因，还源于历史。1979年前，可以说中国没有真正意义上的企业，1992年前则基本没有像样的企业。随着市场经济的发展，中国企业和企业家的理念与经验的积累，一些国有企业初步具备了现代企业管理水平。例如中粮集团的管理水平已经不逊于某些与之短兵相接的跨国巨头。
国有企业领导力缺失，最主要的原因在于其领导者的身份重叠，从而导致了“价值分裂”——一方面，他是一个企业领导者；另一方面，他又是一名国家干部。形成和维护领导力的最重要因素，是领导者与被领导者之间长期的心理契约，但国有企业领导者却没有办法在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。因为组织部和主管部门的一纸调令，就可以将其此前的业绩全部抹掉。
影响国有企业领导力的另一个方面，是做不到“一朝天子一朝臣”。国企领导者往往不仅无权聘请副职，甚至也不能决定中层。企业的领导班子是上级为了寻求某种制衡，甚至为了各方的利益平衡而安排的。这会带来很多问题，比如公司的一把手可能与副手们的意见完全相左，一把手无法施展才智，做什么都束手束脚，从而严重影响公司的领导力。
国有企业的存在有着深刻的历史与现实原因，在未来可遇见的较长时间内，国企的制度环境不可能发生很大变化，在无法根本改变外因的情况下，我们至少可以通过三个方面改变影响企业领导力的内因。
首先，企业管理者需要认识到，领导力的提升不仅仅是企业高层的事，更是全公司的事情。具体做法可以由人力资源部门牵头，采取措施，提升领导力。例如，某移动通讯央企就在人力资源部设立了高管能力提升处，负责组织企业领导力的提升工作。
其次，可以通过聘请咨询公司负责或参与，建立领导者胜任素质模型，在员工聘用、提升、培训、奖励和流动等方面，贯彻领导胜任素质模型的要求。最近20多年中，外企包括国外的国有企业几乎都建立了这种模型，而目前国企这么做的还不多。长期以来，国有企业对干部的要求是“德、廉、勤、绩、能”，这与国企领导的第一个帽子——国家干部的要求更密切，但与领导者胜任素质完全是两回事。
再次，除了自身的领导力，还需要重视领导者继任的选拔、培养计划。随着市场经济的发展和时间的流逝，一些企业对领导者继任计划日益重视，比如管理培训计划，还有轮岗计划、外派计划等。其中外派经历和基层一把手的工作履历，尤其受到重视。
在很多国企，外派经历是提拔为公司高管的前提条件。例如某国有银行规定，担任分行行长，必须曾在驻外分行工作过一年以上。很多企业还规定，一名员工如果没有在地方分公司担任过一把手，就不能从部门或事业部总经理的位置直接升为公司副总。
在外企和民企也普遍有类似的规定。严格来说，部门负责人的领导力是不全面的，因为部门领导很多时候不是最终决策者，而地方分公司负责人的领导力相对更全面。这种情况，也是中共提拔领导干部的一大传统：县、市、省委书记进入更高领导层，显然比同级别的局长、厅长、部长更容易。在美国，州长远比参议员更容易当选为正副总统，而由内阁部长直接当选为正副总统的，并不常见。
民企：时间是最好的疗法
在管理与领导力问题上，民营企业与国有企业刚好相反，主要是领导过度、管理不足。如何从人治的窠臼中解放出来，是中国民营企业在未来10年必须解决的一个难题。
由于民企在创业阶段完全自然生长，不可能像国企那样获得温室保护，老板事必躬亲。这种人治模式就像小孩脖子上的金项圈，起初能避免幼儿受到伤害，但当幼儿生长到一定程度，这个项圈就会约束孩子的成长。如果不能解决这个问题，哪怕是现在的明星企业，再过二三十年也难逃此劫。
刚才提到的对国有企业提升领导力的三点建议，其实也适用于民营企业。以
万科为例，万科能够实现一、二代领导的过渡，不仅仅在于王石很早以前就开始逐渐放权给郁亮，更重要的是，万科曾经从中海等其他企业挖到了很多骨干人才，并让这些人才在万科真正发挥作用。民营企业在膨胀的过程中，人才管理往往是最主要瓶颈（技术人才的引入相对简单），而在好不容易引入人才之后，创业企业家还必须足够包容，在驾驭人才的同时，让人才真正能独当一面。
事实上，民企解决领导问题，在某种意义上比国企更困难。因为它既需要练管理基本功，又需要处理好领导者的传承问题。在东亚，组织领导者通常不是以治理的方式传承，而是以家族模式传承。而美国私企通常采取治理的方式完成领导者的传承，老一辈的领导者在恰当的时候，先从一线退居二线，然后再从二线变为企业顾问，继任者逐步上位。在大多数中国民营企业里，不管创业企业家现在叫什么头衔，只要他肉体上没有消亡，他所建立起来的很多企业制度甚至是他的办公室、桌椅位置、车牌号，都不能轻易调整。
中国民营企业的人治问题、传承问题尚未找到很好的解决办法。
与国企不同，在这方面，没人能真正帮助民营企业。民营企业的解决方案只有大浪淘沙。第一代创业企业家向第二代企业家过渡顺利完成的，就有可能走得更远；没能完成过渡或者过渡不顺利的企业，就有可能被对手和市场“半渡而击”，而至衰落甚至死亡。
这种情况下，企业的领导力问题只有让时间来解决。我们看到，1975年以后出生的企业家，都是在改革开放时代开始读书，小平南巡后开始读大学或留学，中国入世后开始参与企业经营。他们受到非家族、非亲情、非人治文化的影响很大。我们也许可以寄希望于下一代领导者基本价值观的变化。
在华外企：
加强内部沟通缓解大企业病
与国企、民企不同，在华外企主要存在着管理过度、领导不足的问题，这与沃伦·本尼斯所指出的美国企业所存在的问题是一致的。
首先需要认识外企在中国经营环境的特殊性。最大的一个不同，是外企在中国的经营一直存在灰色区域。可以肯定，未来10年，外企在这个领域将会面临巨大挑战。
过去30年，外企的灰色经营能够被“纵容”有着特定的背景，主要体现在三个方面：首先，由于中央和地方政府狂热的引资冲动，导致外企在中国受到偏爱；其次，外企人乡随俗，导致政商关系模糊；再次，中国民众对跨国企业盲目尊崇。
上世纪90年代，外资企业获得了大力扶持；进入本世纪后，国企获得了更多扶持，外资企业不再是宠儿。此外，由于民族主义情绪上升、反商业贿赂力度的加大，未来10年，外企的生存环境将发生很大变化。
在华外资企业的管理过度、领导不足的最集中表现，就是CEO多数是总部的傀儡。总部不但不放权，而且热衷于搞制衡，这是大企业病的一个典型表现。
从全世界范围来看，这也是个难题，因为这个问题源自根本的人性。企业领导者—方面希望下属能努力工作，另一方面又不能完全信任下属。即便是微软这样的大公司，也存在同样的问题。据查，微软中国区任何的申请和报告，都需要一层层上报微软全球总裁，而完全不考虑申请报告的紧迫性，而且一些合理要求经常得不到回应。作为全球大公司典范的微软尚且如此，大企业病的根治之难可见一斑。
鉴于此，两个办法有助于缓解这一难题：一是寄希望于各种信息技术的提高；二是大力压缩组织间的层级，使企业内部的沟通更为便捷、畅通。过去15年，跨国公司都在压缩层级。比如以前总部位于美国的跨国公司，在总裁之下都设有一个非美业务总裁，非美业务总裁之下又设有亚太业务总裁，亚太业务总裁又管着大中华区总裁，大中华区总裁又管着中国区总裁。现在很多跨国公司已经把非美业务总裁去掉了，直接设亚太区总裁，一些公司的亚太区总裁和中国区总裁之间已不再是上下级关系，中国区总裁甚至直接向全球总裁负责。
普适药方：组织变革责权分享
除了上述的一些有针对性的问题，民企、国企和外企还存在一些相似的问题。在民营企业中普遍可以看到这样一种现象，就是很多领导比员工忙，国有企业、外资企业也在一定程度上存在这类问题。这些老板和领导能否通过提升领导力的方式，让自己变轻松一些，让中下层员工忙起来？这对企业而言是个大问题。
员工缺乏主人翁精神是出现这样问题的主要原因。在政治挂帅的年代，企业并不缺乏主人翁精神。但到了以物质激励为主的今天，我们却发现主人翁精神的缺失成了一个大问题。
原因很简单，因为责、权、利都在老板手里。如果老板注意力的流动性较强，很多公司事务都会被表面化。老板今天比较重视什么，全公司人就都在想什么，但过几个月他的注意力发生了变化，原来那件事情在整个公司内就不再引起关注。
西方企业组织解决这个问题的根本办法，是采用合伙人制度，也就是给老板分权，让业绩突出的员工担任公司的合伙人，分享权力和利益，同时承担更多的职责。而这些合伙人又被项目经理们所调动、指挥。
管理学家德鲁克曾经说过，组织在未来将经历一次非常重要的变革，以医院为例，医院组织将不再是伞形结构或树形结构，院长不再是医院的一把手，他只是一个支撑，院长支撑着多个大专家，由大专家为患者提供服务。
德鲁克认为未来知识型组织都将往这个方向发展，知识型组织将不再是上下的结构，而是由项目经理作为中枢，调动公司合伙人的结构。而这种组织设置将更有利于调动员工的工作积极性。
